O Case a seguir é real, de uma rede operando com 7 hotéis urbanos com forte apelo corporativo em capitais e cidades de porte médio. Vamos chama-la de Rede X.
Ao contratar esta consultoria, já no final da pandemia, o C&O da empresa preocupado com o futuro imediato e de médio e longo prazo, relatou sua insatisfação com os resultados comerciais que estavam sendo obtidos. Sua base de comparação eram os principais competidores que obtinham resultados melhores tanto em indicadores como Taxa de Ocupação e Diárias Médias praticadas.
Neste Case, vamos focar apenas nas questões de PRICING, Grades Tarifárias e a correta aplicação da mesma pelo RM e equipe comercial.
A empresa dispunha de uma Gerencia que comandava as áreas de Marketing, Vendas, RM e Reservas. Ao sermos contratados propusemos então que pudéssemos fazer viagens a cada uma das unidades para entrevistas com os respectivos Gerentes Gerais, bem como com o pessoal do escritório central, para, a partir de um diagnóstico, poder conceber um projeto de reestruturação da área.
Aprovada a proposta, iniciamos os trabalhos e detectamos então que a “Política Comercial” tinha várias inconsistências e era de pouco conhecimento e compreensão por parte dos GGs; Uma delas, o Pricing e sua Grade Tarifária que necessitava de ajustes conceituais, tanto em relação a tarifas públicas como nas negociadas, pois muitas tarifas não faziam sentido e nunca tinham sido aplicadas nos últimos 12 meses. Criavam-se tarifas a qualquer momento, sem a menor necessidade, apenas por uma suposta demanda de algum cliente ou por uma decisão de última hora para enfrentar uma situação pontual.
A Rede, flutuava suas tarifas aplicando uma Grade Tarifaria então em vigor, que havia sido concebida sem determinados critérios importantes. Por exemplo, não havia um padrão de rede na construção da grade, que em alguns casos possuía mais de 15 níveis de tarifas públicas, cujo critério de distância entre as mesmas, era acrescentar R$ 5,00 ou R$ 10,00 a mais no próximo nível acima. Mesmo assim, como já dissemos, muitos níveis nunca haviam sido praticados. O mesmo ocorria em relação a definição de tarifas contrato, e que eram concedidas sem analise de critérios de produção ou análise de contribuição da empresa para o hotel.
Inicialmente decidimos refazer toda a grade de tarifas públicas e negociadas, porém respeitando contratos já existentes com algumas empresas. Estudamos a grade, definimos o set competitivo das unidades, consideramos os indicadores econômicos da época e tendo a Flutuação como a base de todo o processo, criamos "fórmulas" para atender todos os segmentos de mercado B2C ou B2B, evitando conflitos e entre os vários segmentos.
Individuais, Agências de Viagens, TMCs, Consolidadores, OTAs, Contratos Corporativos, Operadoras, Receptivo Internacional, Clubes de Férias e Tripulação passaram a ter regra de aplicação dentro da respectiva grade.
Criamos também critérios de distâncias entre SGL, DBL e TPL, revisamos categorias de apartamentos, equacionamos a quantidade de níveis de tarifas públicas e negociadas unidade por unidade, com padrão de rede. Apresentamos para a Diretoria que aprovou a proposta na integra.
Convocamos uma reunião convidando Gerentes Gerais, Gerentes do Corporativo, Equipe Comercial, RM e Reservas. Informamos aos GGs que as grades de cada unidade seriam enviadas a cada um deles, para analise, considerações e validação, desde que critérios aplicados não fossem alterados. Assim foi feito.
Obtivemos um retorno muito positivo por parte de todos e passamos a aplicar o Novo Pricing com muito sucesso. Orientamos também o RM na aplicação das novas grades, bem como Gerentes de Contas e Reservas.
Os resultados não demoraram em aparecer, com crescimento exponencial na receita. Unidades passaram a atingir os respectivos orçamentos e o engajamento de todos na busca dos resultados mês a mês passou a ser constante e sinérgico. Após cerca de 4 meses da implantação, alguns números merecem destaque:
Receita por apartamento após implantação do nosso plano estratégico.
O aumento na receita anual entre as unidades foi em média 35%.
Aumento na participação do share do mercado, com 4 hotéis na liderança de seus respectivos set.
